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Se produci beni strumentali e ti limiti a venderli, stai rinunciando a una parte del valore che potresti generare. Integrare il Product as a Service (detto malamente noleggio) non significa smettere di vendere, ma estendere la relazione economica nel tempo: trasformare i picchi di fatturato in un flusso ricorrente, mantenere il controllo sul ciclo di vita del prodotto e aumentare il valore del cliente nel tempo. Non è un artificio finanziario, è una logica industriale che può riguardare moltissimi prodotti (fisici).
di GIOVANNI CERUTTI
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C’è un momento curioso nella vita di molti prodotti: funzionano ancora, ma non come prima, non si rompono davvero ma semplicemente non sono più all’altezza.
La manutenzione è stata rimandata, la tecnologia è andata avanti, la garanzia — quella sì — è scaduta, e in quel momento non si rompe solo un oggetto, si rompe il modello.
Perché quando vendi un bene strumentale e lo lasci andare, lasci andare anche il suo futuro.
Non vorrai mica accorgerti che la garanzia è scaduta insieme alla tua influenza su quel cliente, vero?
Ecco perché il Product as a Service non è una moda terminologica.
Product as a Service nel modello di business industriale
È una scelta industriale, e se qualcuno pensa che sia un’invenzione recente, vale la pena ricordare giusto due casi che spiegano la questione meglio di molte teorie.
Il primo è Rolls Royce.
Da decenni i suoi motori aeronautici non vengono semplicemente venduti, vengono serviti. Il modello si chiama Power by the Hour. La compagnia aerea paga per le ore di funzionamento del motore, non per il motore in sé.
Risultato? Il produttore resta dentro il ciclo di vita del prodotto. La manutenzione diventa parte del valore. La performance diventa il vero bene venduto.
Il secondo caso è Hilti.
Nel mondo delle attrezzature professionali l’azienda ha costruito un modello in cui molti clienti non acquistano utensili: entrano in un sistema di gestione della flotta.
Gli strumenti vengono aggiornati, sostituiti, manutenuti, il cliente lavora sempre con attrezzature perfette, il produttore mantiene la relazione economica nel tempo.
Due industrie molto diverse, una concluzione ci pare identica: il valore non sta più solo nell’oggetto, sta nella continuità della sua performance.
Perché integrare il Product as a Service nel modello di business?
La domanda che molti produttori si fanno è semplice: “Se introduco il P.A.A.S., smetterò di vendere?” La risposta è quasi sempre no.
Perché il P.A.A.S. integra le vendite, accanto ai ricavi una tantum, e costruisce una seconda linea economica: i ricavi ricorrenti.
Quando accade, cambiano tre cose profonde.
La prima riguarda il tempo.
Il fatturato non è più solo un evento, la consegna del prodotto, ma una traiettoria. Canoni, servizi, upgrade e rinnovi creano flussi prevedibili. E i flussi prevedibili non sono solo comodi per la cassa. Sono più stabili, più pianificabili e spesso più valorizzati dal mercato.
La seconda riguarda la relazione.
Vendere significa chiudere una transazione. Integrare un modello P.A.A.S. significa aprire un ciclo. Il produttore resta dentro il sistema: monitora, mantiene, aggiorna.Il cliente non compra solo un oggetto. Compra continuità operativa. Ci sono prodotti che meritano di essere sostituiti periodicamente per garantire a chi li utilizza di averli sempre perfetti e certamente non per estetica ma per responsabilità.
La terza riguarda il controllo.
Quando il prodotto esce definitivamente dal radar del produttore, con lui escono anche i dati, l’esperienza d’uso e la possibilità di migliorare. Quando invece il ciclo resta sotto controllo, il produttore continua a imparare. E chi impara dal ciclo di vita del proprio prodotto diventa inevitabilmente più competitivo.
A questo punto la questione è architetturale.
La vera alternativa non è tra vendere e noleggiare, è chiudere una relazione alla consegna oppure progettarla lungo tutto il ciclo di utilizzo, ed è qui che il Product as a Service diventa interessante anche per i numeri.
Perché la combinazione vendita + ricavi ricorrenti può generare maggiore Lifetime Value del cliente, maggiore prevedibilità dei ricavi, minore volatilità dei risultati, maggiore attrattività per investitori e partner industriali
Non è ideologia: è matematica industriale che si può racchiudere in una frase che vale la pena portare in consiglio di amministrazione: non stai trasformando un prodotto in servizio. Stai trasformando una transazione in sistema.
E in un mercato dove l’obsolescenza accelera e la competizione non aspetta che scada la garanzia, forse la domanda non è se integrare il P.A.A.S.
La domanda è quanto tempo puoi permetterti di restare legato a un modello che finisce alla consegna.
Parola di Eufemia.
Competing Against Luck — Clayton Christensen
Il libro che spiega perché i clienti non comprano prodotti, ma “assumono” soluzioni per svolgere un lavoro.
Se vuoi capire quando un prodotto deve diventare servizio, parti da qui.
